Da aktuelle Managementsystemnormen (z.B. ISO 9001) es fordern, gibt es keine zertifizierte Organisation ohne ein dokumentiertes Leitbild. Meist hängen diese Niederschriften als „Qualitätspolitik“ oder „IMS-Politik“ in Eingangsbereichen oder Konferenzräumen aus.
Vergleicht man 100 formulierte Leitbilder, so wird man wahrscheinlich über 80% identische Aussagen lesen.
Das ist keineswegs erstaunlich oder gar schlecht, denn nichts spricht gegen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung oder die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.
Leider zeigt die Erfahrung als Berater und Auditor, dass die Leitbilder nicht ernst genommen werden und lediglich erstellt wurden, da sie ein KO-Kriterium für viele Zertifizierungen darstellt.
Was soll eigentlich eine festgeschrieben Unternehmenskultur in Form eines Leitbildes bringen?
Um diese Frage zu beantworten, muss man sich mit dem Thema „Führung“ auseinandersetzen.
Bei kleinen Unternehmen (z.B. einem Handwerksbetrieb) bestimmt der Chef durch sein Auftreten, Handeln und Umgang mit Mitarbeitern die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die diese Kultur nicht „mögen“, werden sich einen anderen Arbeitgeber suchen.
Bei größeren Organisationen (neben dem Chef gibt es weitere Führungskräfte), hat jede Führungskraft ihre eigene Ansicht über Prinzipien und Vorgehensweisen. Damit diese Organisationen effektiv funktionieren können, hilft den Führungskräfte eine gemeinsame Basis, welche für alle verständlich formuliert sein sollte und aktiv vermittelt werden muss. Genau in diesem Punkt „Vermitteln der Leibildes“ liegt die eigentliche Chance für Unternehmen. Geschäftsführung und Führungskräfte synchronisieren Ihr Verständnis zur Unternehmenskultur und leben es gemeinsam vor.
Der Sinn einer „guten“ Unternehmenskultur
Aus der Unternehmenskultur leitet sich ab, was die eigentlichen Führungsaufgaben sind. Hierzu gehört sicherlich die Vermittlung des Leitbildes an Mitarbeitende Je nach Leitbild sollten weitere Führungsaufgaben definiert werden, wie z.B. die systematische Mitarbeiterqualifikation oder eine regelmäßige Bewertung der Prozesse durch die jeweilige Führungskraft oder eine bereichsübergreifende Bewertung von Unternehmenskennzahlen.
Nachdem Führungsaufgaben klar definiert sind, kann zusätzlich festgelegt werden, mit welchen Werkzeugen diese Aufgaben bewältigt werden sollen (z.B. Jahresgespräche als Werkzeug zur Ermittlung von Schulungsbedarf oder interne Audits als Werkzeug zur Prozessbewertung). Die Führungskräfte müssen diese Werkzeuge entsprechend anwenden können. Spätestens an dieser Stelle werden Geschäftsführende merken, ob Ihre Führungskräfte für diese Rolle geeignet sind.
Zusammengefasst:
- Die Unternehmenskultur bildet die Grundlage für das gemeinsame Verständnis von Führung.
- Die Führungsaufgaben müssen festgelegt werden und die Unternehmenskultur untermauern.
- Die jeweiligen Werkzeuge zur Erfüllung der Führungsaufgaben müssen beherrscht werden.
Bereits 1951 hat William Edwards Deming das „Fehlen eine feststehenden Organisationszwecks“ als eine „tödliche Krankheit von Managementsystemen“ entlarvt. Ich kann nur dafür werben, dass sich die oberste Führung ernsthaft und nachhaltig mit seiner Unternehmenskultur auseinandersetzt. Als Berater und Trainer in verschiedensten Branchen kann ich bestätigen, dass Organisationen mit einer gelebten Unternehmenskultur nachhaltig erfolgreich am Markt sind.
