Komplexität managen

Beispiel für Komplexität

Komplexität erkennst Du daran, dass Du Ergebnisse einer Aktion nicht vorhersagen kannst.

Die Lagerverantwortliche Heike sagt zum Lagermitarbeiter Werner: „Räume bitte das Paletten-Lager auf.“

Werner setzt sich auf den Stapler und fährt los. Tatsächlich weiß Heike jetzt nicht, wie lange Werner dafür brauchen wird und erst recht nicht, wie das Paletten-Lager nach dem Aufräumen aussehen wird. Was kann da schon schiefgehen?

Hier ein paar Ideen:

• Nichtbeachtung der Stapelhöhe
• Zustellung der Gehwege
• Defekte Paletten nicht aussortiert
• Falscher Ort
• Unzureichende Kippsicherheit
• Schlechte Erreichbarkeit mit den Gabeln des Staplers / der Ameise
• Kein Platz zum Rangieren

Komplexität in Unternehmen

Wie das simple Eingangsbeispiel zeigt, stecken Unternehmen voller unvorhersehbarer Überraschungen. Daher agieren Führungskräfte stets in komplexen Systemen.

Aus diesem Grund lautet die Überschrift der ISO 9001 übrigens nicht „Qualitätsmanagement“, sondern „Qualitätsmanagementsystem„. Dem systemischen Gedanken wird in vielen QM-Systemen leider kaum Beachtung geschenkt. Das beginnt mit der Planung des QM-Systems und setzt sich bei der Zertifizierung fort.

Ganz im Gegenteil, werden Führungskräfte regelmäßig aufgefordert, ihre Vorgesetzten anzulügen, indem z.B.

• Budgets für Investitionen geplant werden müssen,
• Zielvorgaben festgelegt werden müssen,
• Risikoanalysen zusammengestellt werden müssen,
• … und vieles mehr.

„Aber Moment mal, wir halten doch unsere Budgets ein, erreichen unsere Ziele und unsere Vorbeugungsmaßnahmen zeigen doch Wirkung!“

Ja, Budgets werden ausgeschöpft. Allein schon aus Angst, im nächsten Jahr weniger Budget zu erhalten. Sicherlich lassen sich viele sinnvolle Investitionen langfristig planen. Schwierig wird es, wenn Projekte scheitern, weil eine Abteilung zu wenig Budget beantragt hat, während andere Abteilungen unnötige Ausgaben tätigen, um das geplante Budget leicht zu überreizen.

Noch schlimmer verhält es sich mit Zielvorgaben. Charles Goodhart meinte hierzu: „Wenn ein Maß zum Ziel wird, hört es auf ein gutes Maß zu sein.“

Hier ein Beispiel aus dem Vertrieb:

Ein Vertriebsteam muss ein Umsatzziel erreichen. Da der Teamleitung klar ist, dass nicht alle Teammitglieder gleich viel verkaufen können, wird das Ziel „fair“ aufgeteilt. Was nicht passt, wird passend gemacht. Zum Jahresende verstecken sich jene Mitglieder, die ihre Ziele bereits erreicht haben und schauen dabei zu, wie Kolleg*innen Kunden zu Käufen nötigen und mit unseriösen Rabatten versuchen, ihre Vertriebsprämie zu retten.

Ist das professioneller und kundenorientierter Vertrieb?

Um auch auf das Risikobeispiel einzugehen: Wer von Euch (außer Bill Gates 🙂) hatte Ende 2019 eine Pandemie oder den Russland-Ukraine-Krieg mit all seinen Auswirkungen auf dem Schirm?

Was hilft gegen Komplexität?

Komplexität meistern? Hierbei helfen sicherlich keine Qualitätskennzahlen, keine Risikomatrizen und erst recht keine aufgeblähte QM-System-Dokumentation.

Das Beste, was die ISO 9001 zur Bewältigung der Komplexität zu bieten hat, sind die Themen 5.1 „Führung und Verpflichtung“, 5.2 „Politik“ und 5.3 „Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Organisation“. Auf knapp zwei DIN-A4 Seiten findet man hier im Normtext die wertvollsten Anforderungen zur Bewältigung von Komplexität in Organisationen.

Unter 5.1 findet man z.B. die Anregung, dass „die Bedeutung eines wirksamen Qualitätsmanagements sowie die Wichtigkeit der Erfüllung der Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems vermittelt werden müssen oder dass eine Organisation „Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems beitragen.“ In anderen Normabschnitten werden einige dieser Aufgaben konkretisiert, wie z.B. unter 7.2 „Kompetenz“.

Ein gelebtes Qualitätsmanagementsystem wird belebt, indem Abläufe systemisch* gemanagt werden, sodass die zugesagte Qualität gegenüber Kunden und interessierten Parteien mit höchster Wahrscheinlichkeit eingehalten wird. Die Umsetzung erfolgt durch das Management (oberste Leitung, Prozessverantwortliche, Führungskräfte, agile Teams, …).

*im Bewusstsein von Komplexität und den damit verbundenen Chancen und Risiken

Somit hängt die Bewältigung der Komplexität vom Erfolg guter Führung ab.

Erfolgsfaktoren für gute Führung

Das folgende Mindmap zeigt eine Sammlung möglicher Erfolgsfaktoren, an denen Organisationen mit ihren Führungskräften arbeiten können und sollten:

Damit das nicht zu abstrakt klingt, schauen wir uns noch einmal die vermeintlich einfache Aufgabendelegation bezüglich des Paletten-Lagers an. So könnte Heike mit systemischem Bewusstsein die Aufgabe an Werner übertragen:

Die Lagerverantwortliche Heike sagt zum Lagermitarbeiter Werner: „Hallo Werner, das Paletten-Lager muss aufgeräumt werden. Würdest Du mir bitte kurz sagen, worauf Du dabei achtest?“

Werner: „Klar, Gehwege freilassen, nicht höher als die Linie an der Wand stapeln und schlechte Paletten aussortieren.“

Heike: „Prima, auf Dich ist Verlass. Denk bitte auch an den Rangierplatz für die Ameise.“

Werner: „Mach ich.“

Heike muss Werner nicht jedes Mal befragen, schließlich kennen Führungskräfte mit der Zeit die Qualität ihrer Mitarbeiter*innen. Gleichzeitig kann ein wenig mehr Gesprächszeit viel Zeit der Nacharbeit ersparen.

Was ist zu tun?

Unternehmen sollten sich ehrlich machen und falsche Sicherheiten abschaffen. Klarheit bezüglich der Ziele, Rollen und Aufgaben sind gefragt.

Zur Navigation durch komplexe Zeiten der heutigen VUCA-Welt sind folgende Aspekte wesentlich wichtiger als jede Managementmethode:

• Realistische Ziele (nicht zwingend Kennzahlen)
• Bewusste Haltung der Führungskräfte
• Systemische Kommunikationskompetenz

Haltung schlägt Technik!

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Ich berate Unternehmen bei Aufbau, Umgestaltung und Digitalisierung gelebter QM-Systeme.

Mit meinem FEP (Führungskräfte-Entwicklungs-Programm) begleite ich zielgerichtet Führungskräfte mit einer praxiserprobten Lehrmethode.

Systemisches Coaching von Einzelpersonen oder Gruppen runden mein Angebot ab.

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