Bereichsübergreifende Zusammenarbeit klingt logisch und kaum jemand würde sagen: „Nö, wenn jeder für sich allein kämpft, dann sind wir viel effektiver.“
Dennoch hört man in Unternehmen häufig Äußerungen wie „Wenn die Mitarbeiter aus Abteilung X sich anders verhalten würden, dann könnten wir als Abteilung Y viel zuverlässiger arbeiten“. Dabei können X und Y durch Vertrieb, Entwicklung, Einkauf, Produktion, Lager oder Service ersetzt werden.
Einige Qualitätsstandards heben den Wert der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit hervor. Zum Beispiel wird gemäß APQP (Rahmenwerk zur Qualitätsvorausplanung) am Ende jeder Projektphase ein bereichsübergreifendes Projektreview gefordert. In der praktischen Umsetzung werden Bereichsleitungen zu Unterschriften auf dem Dokument „Teamherstellbarkeitszusage“ (team feasibility) genötigt, was mit bereichsübergreifender Zusammenarbeit wenig zu tun hat.
Was ist bereichsübergreifende Zusammenarbeit?
Es kommen zwei Perspektiven infrage:
- Vertreter aus verschiedenen Bereichen treffen gemeinsame Entscheidungen.
- Prozessverantwortliche managen horizontal. Das bedeutet beispielsweise, dass zur Verbesserung des eigenen Prozesses, Änderungen in anderen Abteilungen erforderlich sind. Es müssen Änderungen ohne disziplinarischen Durchgriff umgesetzt werden.
Beiden Betrachtungsweisen gehen im Arbeitsalltag allzu oft unter.
Warum gestaltet sich bereichsübergreifende Zusammenarbeit oft schwierig? Was sind die Voraussetzungen? Diese Fragen lassen sich mit einem Blick auf die Erfolgsfaktoren beantworten.
Erfolgsfaktoren für bereichsübergreifende Zusammenarbeit sind:
- Einheitliche Unternehmensausrichtung und -ziele.
- Kommunikationskompetenz der beteiligten Personen.
- Wertschätzende Haltung aller beteiligten Personen.
- Ressource „Zeit“ für den persönlichen Austausch
Fehlt einer dieser Punkte, wird die bereichsübergreifende Ansatz zumindest erschwert.
Was können Unternehmen tun?
- Festlegung des ernst gemeinten Unternehmensleitbilds (Strategische Ausrichtung), welches Orientierung für den Arbeitsalltag bietet. Dieses Leitbild muss mehr sein, als nur ein schön formulierter Aushang.
- Definition klarer Unternehmensziele. Hierzu müssen alle Beteiligten ihren Beitrag zur Zielerreichung kennen und widersprüchliche Ziele dürfen nicht in Konkurrenzgebaren ausarten.
- Bei Problemen soll nicht nach Schuldigen gesucht werden. Ideen und Maßnahmen zur Vermeidung eines Wiederauftretens sind gefragt.
- Prozessverantwortliche werden regelmäßig zu Kommunikationstechniken geschult (Moderation, Konfliktlösung, Präsentation, GfK …).
- Führungskräfte leben bewusst eine wertschätzende Haltung vor und vermitteln diese in Gesprächen mit Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen.
Unterstützende Themen der ISO 9001
Die ISO 9001 liefert zahlreiche Ansätze, welche die bereichsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen:
- Qualitätspolitik – Einheitliche Ausrichtung und ggf. Werte
- Qualitätsziele – Im Einklang mit der Qualitätspolitik
- Führung – Vermittlung der Bedeutung von Qualität
- Kompetenz – Erforderliche Kompetenz sicherstellen
- Kommunikation – Wer, wann, worüber, wie und mit wem?
- Prozesse – Vertrauen in die Umsetzbarkeit sicherstellen
- Managementbewertung – Läuft alles rund (PDCA)?
Mauern einreißen
Abteilungen und deren Grenzen wird es in den meisten Unternehmen weiterhin geben. Je größer eine Organisation ist, desto wahrscheinlicher ist die Gefahr, dass Abteilungen nur noch ihre eigenen Bedürfnisse sehen und den Blick auf den Gesamtprozess „Kundenauftrag“ verlieren.
Abgrenzung, in Form von Abteilungsmauern bilden sich schnell. Klassische Abteilungskennzahlen, Abteilungsbudgets und Unterschiede in der Wertschätzung verstärken diese Mauern.
Beginne jetzt damit, diese Mauern einzureißen und den Fokus auf gemeinsame Ziele auszurichten und Erfolge gemeinsam zu feiern.
